当企业规模发展到足够大之后，企业本身实际上开始脱离了企业控制人“自动运转”，企业逐渐成长为由客户、员工、股东组成的一个社会环境下的生命有机体。一些现代化企业治理下的大型企业，开始主动迎接规模突破带来的变化，提前把企业生命体里的新陈代谢“小机器”调整为，以现代化的公司治理为纽带，让企业价值创造者既是企业的共建者，又是企业的共享者，企业得以不断成长，发展壮大。
行业融合与重塑的先锋者，新瑞鹏打造宠物行业公司治理的模板
根据《2021年中国宠物行业白皮书》(消费报告)，2021年我国饲养犬猫的人数达到6844万人，比2020年增加了8.7%。而在市场规模上，从2020年到2021年，整个宠物市场的年均复合增长率更是高达20.6%，达到了2490亿元。
企业作为满足社会需求下的组织，宠物走进千家万户，在这个领域，也隐藏着一家大型平台公司，伴随新瑞鹏宠物医疗集团美股IPO上市申请，让融入在养宠各个细分领域里布局的这家公司逐渐走到了公众的面前。
据招股书披露，新瑞鹏已拥有宠物医疗服务、供应链服务和本地生活服务三大核心业务，并逐步延伸至第三方诊断、兽医继续教育和行业级企业服务等其他业务板块。自2019年底公司完成整合并成立新瑞鹏集团以来，通过统一管理、专业人才和集中采购措施对所收购的医院赋能，将其纳入新瑞鹏的生态系统并提升其品牌。在两年时间内快速扩大医院网络和规模，同时快速高效地完成业务整合，使品牌得到了更好的发展。
截至2022年9月30日，新瑞鹏在全国30多个省级行政区的核心城市拥有超过1900家连锁宠物医院;供应链供应链业务在全国建立了7个区域配送中心、58个省级和市级仓库以及50个贸易子公司。2022年前三季度，供应链服务客户数为45000家;线上阿闻在线电商平台，为宠物主提供互联网养宠服务，结合线上线下医疗健康及服务消费数据，为宠主提供个性化推荐的宠物医疗、宠物养护及商品选购综合服务，并提供本地化配送服务。
通过股东结构不难发现，新瑞鹏已受到了多家知名投资机构的青睐，高瓴资本、达晨创投、阳光融汇资本等为其财务投资方，国内产业投资方有腾讯和碧桂园创投，国际产业投资方有全球食品企业雀巢、国际医药公司勃林格等。
新瑞鹏融合后，开始构建现代化的企业治理结构，将企业使命、价值观和战略落到实处，为接下来的经营打下基础。公司搭建了分工明确、权责对等、有效制衡的公司治理架构，形成畅通协调、高效运转的监督、汇报、执行机制，结合企业文化价值体系的升级优化、内控体系的持续建设、内部管理制度的不断完善，有力推动公司治理体系的建立健全，进一步提升公司治理水平。行业的历史沿革和公司的股东结构，为新瑞鹏现代化的公司治理铺垫了基础。
基于公司治理结构基石，引领行业人才，践行可持续发展
权责利高度统一是现代产权制度的基础，新瑞鹏集团成立之后，公司延续了其在新三板挂牌上市的管理机制，自发推动内控、审计、稽核业务工作上线，理顺产权关系，构建各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的治理结构和机制，并颁布了一系列加强队伍纪律建设的规章制度。
集团所有经营重大事项，均按照流程提报审议，经过三会一层的逐级审议和决策。通过建设求真务实的文化，推进构建通畅和多元化的沟通渠道，让内外部及时了解公司情况，并有效监督业务层面的管理工作。
根据披露显示，新瑞鹏(前身)早在2010年，即成立了公司制管理模式，根据行业特点，设立了员工持股平台。早期公司的股权合理分布，在发展过程中，新瑞鹏高度重视并践行分享文化，每年都设立股权期权激励，把企业发展的红利分享给更多的伙伴。
公司在经营业务的同时，持续保持开放、吸收和进化的积极心态，通过引进标杆企业的成功经验、先进发展理念、优秀人才、工具方法等，先后从华为、华润等知名大企业引进多位高层和核心层的职业经理人，不断重构企业发展所依赖的文化、战略、组织、计划和流程，企业因此完成进化升级。
新瑞鹏在发展的过程中，不断践行和深化“奋斗者文化”、“运动员文化”和“合伙事业人”文化，在企业内部，以奋斗者为中心，公司资源向卓有成效的奋斗者倾斜，围绕奋斗者文化建立价值创造、评价和激励分享体系;通过建立贯穿业务流程的“比学赶帮超”运动员文化和事业合伙人共创共享文化，发扬运动员的比赛、协作和补位精神，形成精益求精，你追我赶，持续超越的文化氛围。
弘扬奋斗者精神，集合创造者的智慧，加快建设世界一流企业，让创造者和奋斗者引领企业发展，并分享企业价值，构建共建共享的现代化企业治理结构成为新瑞鹏长期以来的追求。
构建生态型网络组织，共建共享形成合力
宠物及宠物医疗是一个新兴的服务领域，覆盖地域广，是一个劳动密集型、知识密集型的行业，是一个伴随行业从业者能力积累长期发展的事业，具备高度集约化、管理体系&行业教育高程度投入、数字化等科技赋能性强等特征。
为此，新瑞鹏结合行业不同时期的人才结构特征，先建先行，持续探索、创新和实践，不断深耕企业现代化治理能力，在构建生态型组织、匹配核心人才队伍、调动人才积极性、潜能激发、组织文化氛围等发力，突出与创造者共创共享，建立了系统化的人才选育、发展和长期激励机制，推动奋斗者和创造者走上事业核心，为事业长远发展提供保障。
为了更好匹配集团战略发展部署，公司启动了“四横五纵”组织建设规划，基于各职能部门和区域业务深度融合的基础上，从管控模式、组织结构、关键流程、绩效管理、薪酬激励和人才管理出发，结合集团总部、大区/事业部、城市和分院的特征与需求，全面升级组织管理体系，紧抓人力条线管控与团队建设基础工作，深化各职能条线管控与人才队伍建设，实现集团和大区总部职能强化。
公司基于标准化管理体系和数字化平台能力，从强总部管控开始自上而下，由总部向大区、事业部、城市、分院层层递进，通过分工、授权、协同、赋能，公司组织形式向市场化网络组织转型，在各个层级各个维度，通过建设符合不同业务需求的市场化网络组织，形成不同量级的标准化运营能力，孵化平台赋能型的“小团队”业务。
生态型网络组织的价值追求在于“共创、共享”，因为公司的强总部中台，包括业务支持平台、技术支持平台和职能支持平台，提供业务拓展、商品供应、品牌营销、智慧医疗、数字化运营、团队建设、财务共享及培训赋能等相关的标准化管理基础，加上公司内部的“平台+小团队”式的市场化网络组织。这样，集团可以利用不同量级的标准化运营能力，给行业生态伙伴提供更好的赋能，创新业务模式、产品和服务，携手合作，共同成长，创造更多事业合作共赢的可能。
构建行业生态非一人之功，需要千千万万的人共同努力，新瑞鹏以现代化治理为“强引擎”，以共建共享汇智聚力形成合力，构建企业长期发展所依赖的核心竞争力。
